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美國斯坦福大學商學院著名會計學教授查爾斯?Ｔ?亨格瑞等編寫的《成本與管理會計》，以價值鏈為主線的成本管理思想，涵蓋了不同產業，代表了成本管理會計發展的主流和趨勢。與財務會計相比，管理會計更關注組織內部運營和管理，突破財務信息系統的限制，吸收財務指標之外的非財務指標。
一、以質量作為競爭武器
美國質量學會將質量定義為產品和服務的總特征，因為質量關注的是減少成本和增加顧客滿意度，所以，一家領先的非營利的健康組織Ｋａｉｓｅｒ Ｐｅｒｍａｎｅｎｔｅ根據患者滿意度給醫生發放績效。關注一種產品或服務的質量可以成為產品生產或服務的專家，可以降低生產成本，使該產品和服務的顧客產生較高的滿意度，并為銷售這些產品和提供服務的組織帶來更高的未來利益。如果競爭對手都投資改善質量，而自身不進行這個方面投資的組織可能會面臨市場份額、收入及利潤的下降，甚至更為嚴重的損失。
①從財務維度分析：收入增長和利潤指標，很可能會受到質量改進計劃的影響，質量成本就是指為預防生產或提供低質量產品和服務而發生的成本，以及由于生產或提供低質量產品和服務而導致的成本。
②從顧客維度分析：顧客滿意度是非財務指標，包括顧客偏好、市場份額、顧客投訴次數、交貨后不久出故障的產品或不合格的服務比例、非計劃再次手術，短時間再次入院等，管理層要監控這些數字是否會隨著時間改善或惡化。由于顧客保留度、忠誠度提高和顧客積極的口碑廣告效應帶來較高的顧客滿意度會使未來的收入增加，反之，如果顧客滿意度惡化，現有和潛在的顧客從競爭者那里購買產品或服務，未來的質量成本將會更高。因為影響顧客滿意度的質量因素受到組織內部業務流程質量的影響，必須改進流程使顧客滿意并取得更好的財務業績。
③從內部業務流程維度分析：質量改進成本與收益包括預計的增量成本，一方面更少的返工、維修及顧客支持的成本節省；另一方面建立了質量和業績方面的信譽，使得銷售量增長，并帶來貢獻毛益的增加。非財務指標包括提高設計質量、降低質量成本設計和變化流程的次數，這些指標的改善將得到更高的顧客滿意度、更低的成本質量和更好的財務業績。
④從學習與成長維度分析：學習與成長是質量改進的動因，包括員工流動性、員工授權、員工滿意度及員工培訓，增加員工培訓和降低員工流動率將減少有缺陷的產品并提高顧客滿意度，從而得到更好的財務業績。質量指標會比較不同質量改進項目的成本和收益，確定成本削減的重點和次序，著重于引導管理者關注質量低下的成本。
二、以時間作為競爭武器
①時間是一個重要的組織戰略驅動因素，正確并迅速完成必要的任務可以幫助增加收入并控制成本，及時和快速完成任務不僅對收入的提高有幫助，而且可以降低成本，由于能夠快速滿足顧客需要，因此，只需要維持很低的存貨成本，降低庫存和閑置。及時的顧客響應是關鍵性的競爭要素，同樣適用醫療機構。例如：患者看醫生共花費４０分鐘時間，９分鐘用于填寫表格等行政工作，２０分鐘用于就醫等待，僅僅１１分鐘是留給醫生或護士的治療時間，患者只有２７．５％的時間是在接受治療，即醫生為患者提供增值服務。醫院需要減少醫療服務流程的非增值時間，用更短的時間治療更多患者。所以，改進流程可以縮短醫生和護士對患者的醫療時間，降低醫療成本和優化財務指標。
②作為時間動因的不確定性和瓶頸包括：顧客訂購產品或服務時間的不確定性、生產能力限制導致的瓶頸問題，例如，手術室提供手術的能力是制約醫院發展的瓶頸，通過信息化建設有助于及時準確發現問題、反映問題、解決問題。生產周期能夠同時影響收入和成本，資產持有成本是影響產品和服務成本的重要因素，包含與其有關的機會成本，閑置成本，因貨物損壞、腐爛變質和處理等有關的儲存成本。通過增加一個瓶頸資源的生產能力可以減少生產周期和延遲，一是通過更加有效的調整準備和生產，減少這兩個環節消耗的時間；二是投資新設備，如可以使一個產品的生產更快的轉換到另外一個產品生產的靈活生產系統。
三、以約束理論為指導
①約束理論就是在面臨瓶頸環節和非瓶頸環節情況下，使營業利潤達到最大化的方法，包括產量貢獻、投資、營業成本三個主要指標。約束理論的目標是在增加產量貢獻的同時減少投資和營業成本，該理論將瓶頸分為四個步驟：一是認識到瓶頸決定著整個系統的產量貢獻；二瓶頸的發現是通過確定哪些環節有大量庫存等待生產來實現的；三是保證瓶頸資源的充分利用，將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后。組織為了使約束資源和瓶頸資源的貢獻毛益最大化，就必須保證瓶頸資源一直運轉，而不是等待工作。瓶頸環節的設備決定著非瓶頸環節設備的步伐，正如手術室的運轉決定著外科、醫技科室，甚至內科的運轉一樣。非瓶頸環節上的員工被指示不能比瓶頸環節的設備產能更高，因為生產更多的非瓶頸環節產品只能產生超額庫存，而不是增加產量貢獻。四是增加瓶頸環節效率和生產能力，既增加產量貢獻又減少成本增量。
②緩解瓶頸制約的方法：一是消除瓶頸工序的閑置時間，即設備既沒有進行生產準備也不用于實際生產的時間；二是由于生產庫存產品不會增加產量貢獻，所以，不生產那些會增加庫存的零部件，只生產那些能夠增加銷售和產量貢獻的零件和產品；三是將那些不必非得在瓶頸環節的設備上生產的零件轉移到非瓶頸環節設備上生產，或者可以外包。例如，在醫院開展日間手術，以減少手術室、外科病房的壓力和患者的手術等候時間，提高醫院的床位使用率和周轉次數，降低相應資源的閑置，縮短平均住院日，從而提高醫院收入的含金量，增加醫院的可支配收入；四是通過簡化設計、減少產品的零件數目來減少瓶頸工序的生產調整準備時間和生產時間；五是提高瓶頸工序生產產品的質量。
③約束理論強調將瓶頸環節管理作為提高整體業績的關鍵，主張實現短期產量貢獻最大化－－收入減去產品或服務的 直接材料成本。約束理論更加關注投入產出效率，而不僅僅是收入，認為瓶頸環節的時間不應浪費在生產和提供不合格產品或服務，這樣才能生產出更多的合格產品或服務，提高質量計劃應著重保證瓶頸環節盡可能少地生產不合格產品。作業成本理論著重于通過減少無價值活動和減少有價值活動的成本，對于長期定價、長期成本控制、利潤規劃以及生產能力管理更加有效。
總之，瓶頸是那些等待完成的工作接近或超過可利用生產能力的作業環節，延誤的成本包括減少的收入和增加的資產持有成本，在績效考核中將約束理論的三個主要指標產量貢獻、投資和營業成本，按照財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度進行分類，減少延誤并增加對瓶頸資源的利用。使組織大幅度增加產量并削減響應時間，進而增加收入和利潤。
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